2000年以来，宜宾天原应用其独创的国企整体重塑和精细管理模式，累计创造了4亿元以上的直接经济效益。经北京北方亚事资产评估有限公司评估，该成果的无形资产价值人民币5.9亿元（截至2005年底），成为在全国推广的先进管理技术之一……

作为我国西部最大的氯碱化工企业，宜宾天原集团这家地处原料产地的企业，在设备不落后、产品有销路的情况下，仅98年亏损就达5000多万元；短短一年后的2000年，天原集团不仅扭亏，还实现利润5000万元；此后，企业一年一个新台阶，2007年，天原集团实现销售收入过50亿元，利税5亿元，连续六年效益保持中国氯碱行业首位。在企业今天欣欣向荣的背后，我们不禁要探求，天原集团如何实现“变天”的？

“我们企业之所以在短短一年时间就从亏损5000万到赢利5000万，关键在于强化管理。”天原集团党委书记、董事长肖池权说。

1998年前企业举步维艰，新一届领导班子上任后经过认真分析，认为管理粗放，成本失控是造成亏损的主要原因。

“很多事故本身是可以避免的，但是由于那个时候职工的积极性不强，巡回检查不到位，很多时候是等到事故发生了才发现已经不可避免了。”现任热电厂厂长的张宗国说。投资1亿7000万建成的天原集团公司热电厂被公司寄予了为企业带来好的效益的厚望，但自从投产开始，热电厂就一直处于事故频繁、运行不畅、严重亏损的局面。仅99年发生各类事故400多次，亏损700多万元。 

原因找到了，天原集团开始以此为契机在企业推行以班组为基础，责、权、利相协调的高效运作的精细管理体系。在新的管理制度下职工竞争上岗，按效取酬；财务管理由事后算帐改为全程监控；成本控制落实到生产一线的每一个环节。结果到了2000年，热电厂平均每月只发生两次事故，点火耗油从前一年（1999年）的一个月两百多吨降低到只有几吨，工厂已经扭转了亏损局面。

电石是生产天原集团主打产品——聚氯乙烯的主要原料，其成本占聚氯乙烯总成本的70％。但长期以来，天原集团身处电石原料富集的地区，却拿不出质量好、价格优的电石。

在采用精细管理体系后，电石成本成为天原集团提高效益的突破口，从采购、过磅、分析、使用等过程严格控制电石成本，使每吨电石价格下降了200多元。与此同时，随着管理的到位，其他原材料消耗也大幅度降低。

“我们现在通过精细经营把我们资源的优势、市场的优势、技术的优势转变为现实的效益的优势和竞争的优势。” 天原集团公司总裁罗云说。

“成绩永远只代表过去。”肖池权说。一年时间，从亏损5000万到赢利5000万，成绩令人注目，但天原集团并没有沾沾自喜，固步自封，而是把精力投入到了企业进一步发展的广阔天地里。

在实施整体重塑的过程中，天原集团通过对提高企业运营水平和赢利能力的管理思想、管理理念及其配套的管理体系和方法体系进行创造并不断完善，最终形成了天原独创的精细管理模式，用精度量化管理为核心的精细管理代替粗放管理，其中包括运用ISO9000管理理念、思路、体系、方法和工具，重新构建的精细管理现代化体系；融入目标管理法、作业管理法、六西格玛管理法、5S管理法、JIT适时生产模式、PDCA循环管理法、项目管理法等七大基本管理技术，支撑起天原精细管理的现代化、精细化、规范化和专业化体系。

不仅如此，天原集团还是一个学习型个性化组织，致力于创建高效运作型、研究创新型、内部创业型的“三型”组织。

“我们企业的管理创新、技术创新和文化创新，三者缺一不可。”肖池权说。通过三个“创新”，天原集团创造了惊人的发展速度：从2000年开始，年平均增长率已连续保持高速增长，效益连续六年保持中国氯碱行业首位。公司主导产品聚氯乙烯和烧碱规模进入行业前三位，成为中国西部和省、市发展氯碱化工产业链的优势企业。

天原集团应用其独创的国企整体重塑和精细管理模式，累计创造了4亿元以上的直接经济效益，经北京北方亚事资产评估有限公司评估，该成果的无形资产价值人民币5.9亿元（截至2001年底）；天原集团也成为了自1990年国家开始评奖以来四川省第一个获得“国家及企业现代化管理创新成果一等奖”的企业（2001年），并于2004年荣获“中国企业管理本土化案例奖”，2007年荣获“中国人民大学管理创新案例研讨示范企业”称号，精细管理模式也成为在全国推广的先进管理技术之一。

（劳谦益 本网记者 侯云春 文/图　编辑 杨湖平 责任编辑 甘科）